9月21日，支付宝又调组织了。

蚂蚁集团CEO韩歆毅发布全员信，宣布支付宝事业群、数字支付事业群和芝麻信用事业部合并，组建全新的支付宝事业群。吴敏芝出任总裁，同时继续兼任蚂蚁集团首席人才官（CPO）。按照韩歆毅的说法，此次调整将进一步聚拢技术、产品和生态能力，强化商家服务体系，加快智能体商业落地。

距离上一次大调整，还不到两年。2024年12月，蚂蚁刚刚将数字支付和支付宝平台经营进一步分开：前者负责巩固支付底盘，后者承担用户增长、活跃和商业化，两大事业群还分别设立了轮值总裁。如今，两套体系重新合流，连芝麻信用也一并纳入。

这次调整还有一个值得留意的背景。

近日，X用户Teslaconomics分享了一次支付实验。据其描述，他将Grok Bot接入X Money，通过自然语言指令向马斯克转账4.20美元，过程中无须打开独立的支付页面，只需完成授权确认。目前还只是用户侧实验，xAI也没有把X Money列入Grok Bot正式开放的连接能力。

但它所展示的交互方式，已经触及支付行业正在发生的变化：当AI开始替用户搜索、比价、下单，付款也可能被纳入同一条任务链。

这对支付宝尤其敏感。

过去多年，支付宝一直在努力摆脱单纯支付工具的定位，从生活服务、短视频、直播一路做到AI，希望在支付之外获得更多用户时间和商业机会。如今，Agent正在提供另一种交互方式，用户可以直接向AI提出需求，由其调用不同平台的服务，完成交易流程，甚至无须进入传统意义上的支付App。

支付依然是交易中不可或缺的一环，但用户需求和交易入口可能被重新分配。对于投入多年资源建设内容、商家和生活服务生态的支付宝而言，这种变化自然值得警惕。

也就在这个节点，支付宝选择把支付、平台和信用重新归到一个人手中。而从吴敏芝的履历来看，这次人事任命也透露出支付宝下一阶段的经营方向。

一个做B2B的人，接手支付宝

吴敏芝并不是支付宝传统业务线一路成长起来的管理者。

她2021年加入蚂蚁，2023年接任集团CPO。此前在阿里工作20余年，从中供体系一路做到管理层，先后负责过国际贸易、B2B、1688、农村淘宝，担任过阿里巴巴国际贸易事业群总裁、B2B事业群总裁，2017年又与戴珊轮岗，出任阿里集团首席客户官。

可以说，职业生涯中相当长一段时间都与企业客户、商家经营、交易和服务体系打交道。

不过其中有一段经历，与今天的支付宝尤其接近。

2016年，吴敏芝担任阿里B2B事业群总裁时，阿里推出过一套企业诚信体系，将工商信息、法定代表人、贸易行为、金融行为和商业关系等信息纳入企业信用评价，再把信用结果用于搜索排序、流量分配、营销机会以及金融机构判断。吴敏芝当时提到，阿里已经积累16年的中小企业贸易数据，希望借此降低企业交易中的信息不对称。

十年以后，她接手的业务里恰好又出现了芝麻信用。

这并非毫无铺垫，2023年支付宝组建数字化产品事业部时，芝麻信用的商业信用团队已经与支付宝平台团队、IoT团队一起被纳入其中，负责面向商家的数字化产品体系。换句话说，芝麻信用与支付宝商家业务的组织融合至少三年前已经开始。

信用与支付、商家经营之间的联系，本就存在于支付宝多年的业务实践中。支付宝过去在租赁、免押、先享后付等场景里，通过信用服务降低交易双方的顾虑，让原本需要押金、预付款或其他担保措施的交易变得更加便捷。

Agent逐渐介入交易之后，这些能力又有了进一步协同的空间。

传统移动支付里，消费者通常亲自完成关键步骤：选择商品、确认订单、核对金额、最后点击付款。Agent开始代替用户搜索、比较甚至购买以后，中间多了一层代理关系。用户需要知道Agent获得了什么权限，商家需要确认交易指令是否可信，平台要记录授权过程，出现错误之后还需要追溯责任和履约。

国际支付公司目前已经开始围绕这些问题完善产品。Visa的Intelligent Commerce为AI Agent设计了专用支付令牌、用户认证和交易控制机制，用来确保Agent的购买行为符合用户最初的授权；Mastercard今年谈Agentic Commerce时，也把支付、信任与安全放在同一套体系里，并明确提出需要保留用户意图和授权的可审计记录。

支付宝同样在加快将支付能力向Agent开放。

其AI支付平台目前包含Agent Pay、Machine Pay、Token Pay等产品。例如Agent Pay支持用户向Agent提出购买需求后，由Agent在授权范围内完成下单和支付确认；Machine Pay则面向API、数字内容和算力等场景，支持智能体在相应授权和支付流程下完成服务购买。

随着这些产品推出，支付宝的支付服务对象也开始从直接操作App的用户，延伸到获得授权的智能体。

不过，芝麻信用过去积累的商业信用能力，并不能直接等同于Agent支付中的身份认证、授权管理和安全风控。后者涉及账户权限、交易意图识别、资金安全及责任追溯，需要专门的技术和制度保障。芝麻信用能在新交易体系中承担哪些具体职能，仍有待后续产品落地。

但Agent开始进入现实交易，支付宝多年积累的账户、支付、信用、风控和商家服务，确实比过去更需要协同。毕竟机器能够代替人执行多少交易，最后还是要取决于敢给它多少权限。

由此再看吴敏芝的任命，她的履历与此次整合的业务方向有着明显的契合。做过B2B交易，参与过企业信用体系，也管过客户体验，今天手里同时握着支付宝App、数字支付、芝麻信用以及商家服务。新支付宝所需要的管理能力，已经超出一项支付产品该怎样迭代，更接近于怎样把用户需求、商家供给、支付和信用重新组织成一笔完整的交易。

韩歆毅在此次全员信中，也将商家服务放到了重要位置。他提出让每个用户拥有AI钱包和生活助手，同时让商家通过支付宝AI开放平台服务用户、实现生意增长。

《新立场》认为这个表述倒是值得留意。因为过去几年，支付宝谈互联网化时更多强调用户增长、活跃和商业化，如今，支付、平台和信用重新合并，这一次，商家经营又被明确放到了组织调整的目标里。

支付宝绕了一圈，最终还是回到了自己最熟悉的地方：交易。

Agent站到支付前面，支付宝还得再争一次入口

支付宝过去十年做过很多事情，都可以放到“入口”这件事上理解。

2022年，支付宝升级生活号，增加短视频和直播；到2024年又宣布计划投入10亿元现金、百亿流量扶持创作者，并引入广告资源支持商业变现。按照支付宝当时披露的内容生态开放一年多以来的数据，月活跃创作者规模增长10倍，内容日均消费用户量增长8倍，人均消费时长增长2倍。时任支付宝App事业群负责人李俊把“内容化”列为2024年的关键词之一。

这些探索的确有其现实依据，支付宝离理财、出行、生活缴费和商业服务足够近，内容如果能够连接后续服务，确实存在与纯娱乐平台不同的商业价值。但与此同时，多年的加法也带来了另一个结果： App里的服务越来越多，界面越来越复杂。

今年6月，支付宝推出AI版“阿宝”时，实际这个矛盾已经被公开摆上台面。财新报道提到，支付宝当时已经连接超过一万种服务，但不少用户反馈产品越来越复杂、越来越重，AI版则尝试通过对话降低寻找和使用服务的成本。

这很像一次产品思路上的回摆。过去十年，支付宝提升使用频率的主要办法是不断往App里增加服务，服务积累到足够庞大以后，AI又被用来降低寻找这些服务的成本。原先让超级App变重的东西，在Agent时代反倒可能成为资产：如果用户不再逐层点击菜单，一万种服务意味着Agent拥有更多可以调用的工具。

支付宝的问题也因此进入了更复杂的一层。

前文提及的Grok Bot转账实验，呈现的就是其中一种可能，用户通过自然语言表达支付需求，智能体根据指令调用相应的支付服务，用户只需在必要的环节完成授权或确认。

对于消费者而言，支付流程可能因此变得更加便捷；对于支付平台而言，交易入口则可能由用户直接操作App，转向由智能体统一调度。

比如，过去用户想订酒店，会先打开旅行平台，筛选酒店、确认订单，再选择支付宝或微信完成付款。以后，用户可能直接向AI提供目的地、预算和入住时间，由其负责查询、比较、下单，并在授权范围内完成支付。

支付能力依然重要，支付App在前台的重要性却无疑是在下降。这一变化对支付宝的影响，比增加一个新的支付竞争对手更加复杂。

支付宝可以成为各种AI应用背后的支付基础设施，只要Agent最终调用支付宝完成交易，它依旧能获得支付价值；但如果消费需求、服务选择和用户关系都掌握在外部Agent手中，支付宝多年投入内容、生活服务和商家生态所争取的东西，可能重新回到后台。

或者直白点说，即便支付交易量增长，支付宝在整笔交易中获得的商业价值却未必同步增加。

对于一家长期尝试从支付工具向商业平台扩张的企业而言，完成一笔付款与主导一笔交易，完全不是一回事。而这也解释了为什么支付宝一面开放AI支付，让其他Agent调用自己的能力，另一面又要做“阿宝”、AI钱包和生活助手。

前者争取的是支付基础设施的位置，后者还希望保住与用户直接交互的机会。两条路可以同时走，却对应着完全不同的商业价值。

按照蚂蚁9月21日披露的数据，支付宝AI支付已实现3亿笔交易，“阿宝”上线三个月内完成了万余项服务的AI化升级。这表明，支付宝在相关领域已经建立了一定的应用基础。

不过，已披露的3亿笔AI支付，究竟有多少来自Agent自主发起的交易，有多少来自原有支付场景的AI化改造？“阿宝”接入上万种服务以后，又为支付宝带来了多少新增订单和商家收入？

就目前公开披露的信息，还不足以对此作出完整判断。

更何况，支付宝并不是唯一一家争取Agent商业机会的平台。Visa、Mastercard正在推进各自的智能体支付方案，手机厂商和各类AI应用也在探索跨平台调用服务的能力。随着用户获取服务的方式发生变化，支付宝既有机会让自身积累的支付和服务能力获得更多调用，也需要面对外部智能体对用户入口和商家经营机会的争夺。

此次支付宝重新整合支付、平台和信用，正发生在这样一个竞争环境逐渐变化的阶段。

组织整合可以为支付宝同时发展基础支付能力和用户服务生态提供更统一的管理支持，但能否转化为经营优势，最终仍要落到实际交易和商业收益上。

支付宝用了这么多年时间从付款工具向前延伸，Agent出现以后，它又要防止自己被重新推回交易链的最后一环。

写在最后

从眼下看，支付宝这轮调整确实有一套完整的商业逻辑。

支付、App、信用和商家服务重新归到一个事业群，可以减少过去分线经营的协同成本；吴敏芝长期做B2B、企业信用和客户体系的履历，也与支付宝眼下强调的商家经营更为贴近。再往外看，Visa、Mastercard以及支付宝自己都已经开始搭建Agent支付体系，交易流程被AI重新改写并非遥远设想。

对支付宝更有利的一面在于，它过去二十多年积累的账户、支付、信用、商家和生活服务，恰好都是Agent商业落地需要调用的能力，曾经让支付宝显得越来越重的一万多项服务，也可能在新的交互方式下获得重新组织的机会。

但是新技术不会替过去的战略选择结账。

如果这次合并是为了建立一套新的交易闭环，那么过去几年反复拆分、轮岗、互联网化之后，支付宝又真的解决了多少旧问题呢？

*题图及文中配图来源于网络。 

本文来自微信公众号“新立场Pro”，作者：新立场